S’approprier la dépense, c’est d’abord proposer une offre étendue dans chaque couple dépense/clientèle visé.

Pour chaque marché cible, une offre par tranche de prix doit être montée. Un consommateur dispose souvent d’un budget imaginé pour un univers de consommation, budget lié à l’offre publicitaire pricée, ou à la mémorisation de l’offre moyenne constatée.

L’enseigne en face de ce comportement de consommation, a une stratégie d’occupation des univers de consommation avec une catégorisation des produits ; stratégie qui va induire des politiques de prix liées à la marge et la demande.

Le taux de marge est difficile à établir dans la distribution. L’habitude est de fixer un taux de marge comme une proportion entre une valeur du stock vendu estimé en PUMP ou coût de remplacement et le prix de vente exprimé en TTC. La marge couvre alors des coûts proportionnels (TVA, Prélèvements sur le CA – Loyers, Guelte – ) et des couts fixes selon la méthode du Direct Costing. C’est la faible implication de la distribution dans l’établissement de Profit Direct Product, qui oblige à utiliser de telles normes à défaut pour aborder les notions de marge. La source d’erreur vient de la valeur du stock vendu : elle n’est pas comptable puisqu’elle doit contenir la proportion de pertes sur stock ( invendus, périmés, obsolètes …) et les coûts de Supply Chain jusqu’à la mise en rayon, voir les coûts de reverse logistics. Deuxième erreur, le produit n’est pas seul dans son environnement de présentation, sans la présence d’un concurrent plus attractif, tel produit se serait mieux vendu, ou bien, sans présence de produit connexe de valorisation, tel produit leader se sera moins vendu et surtout avec une marge plus faible. L’approche des prix de vente en relation avec la marge, ne peut donc se faire que globalement dans un univers de consommation, car il dépendra de la largeur et de la profondeur de l’offre avec ses pertes et ses coûts induits. Cette approche est d’autant plus réaliste qu’elle correspond à l’évolution de la sensibilité aux prix dans les comportements du consommateur : plus l’offre est large, plus l’élasticité de la demande au prix de vente est faible.

La méthode donc dans une tranche de prix pour un univers de consommation, de disposer une échelle ( échelle avec un échelonnement plus ou moins dense et étrangement ventrue ) sur laquelle est disposée l’offre produit avec ses prix de revient pour déduire à partir des coûts fixes attribués à l’univers de consommation, des objectifs de marge sur l’univers.

Pour construire une offre par tranche de prix, la démarche première est de connaître les intervalles de dépense budgétée, par ‘’segment large’’ de consommation et de population visée. Car il est une certitude, ce n’est pas le produit qui est budgété, mais l’achat dans un segment à partir d’un prix publicisé ( sans rappel immédiat près de 65 % des acheteurs d’un produit courant font une erreur de plus de 20 % sur l’estimation du prix du produit qu’ils ont acheté moins d’1/2 heure avant, seuls 5 % connaissent le prix avec moins de 5% d’erreur ). Seule une concurrence immédiate et visible va entraîner un comportement budgété au produit, ce qui est le cas du Net. Le ‘’segment large’’ sur lequel est établi la base du prix budgété correspond aux univers concurrentiels élargi de son offre produit, il influe largement sur le prix d’acceptabilité des produits ‘référence’ sur le segment étroit.

Exemple :  la présence traditionnelle des fleuristes dans les gares et même dans le métro peut étonner en regard de la perte olfactive propre au lieu. Cette présence de type ‘gift convenience store’  doit surtout interpeler l’enseigne qui cherche à s’implanter  dans les nouveaux espaces de vente des gares réaménagées :  l’enseigne devra prendre en compte dans son offre, l’achat particulier au lieu gare –  le cadeau ‘oublié’ ou le présent de politesse – sur ce segment de marché l’offre fleuriste fera partie de l’étude concurrentielle de dépense ‘budgétée’ avec ses prix de produits leader : 14,19,24 et 29 €.

Si l’offre de l’enseigne sur un segment est en concurrence globale avec l’achat leader de plusieurs segments, par exemple l’achat d’un top ado classique, ou alors d’un tee-shirt ado skateur, les tranches de prix de consommation ne sont pas identiques. Le produit leader qui fait l’enveloppe budgétaire d’un segment, est identifié dans l’univers large concurrentiel de consommation. C’est généralement celui sur lequel est faite la communication majoritaire ressentie par sa cible.

Exemple : bien que située dans le segment cadeau, l’univers concurrentiel cible d’une enseigne de bijouterie de galerie commerciale, peut s’intégrer dans l’univers de l’équipement de la personne, sur une population young & mid age, classique et fashion, le produit leader est le Jean dont les cibles de budget sont 39, 79, 129, 149; si c’est l’accessoire d’équipement, le top féminin détermine le prix de l’accessoire fashion simple 15,29,49.   

Pour chaque marché cible, une offre par tranche de prix doit être montée. Ainsi l’enveloppe budgétaire d’un ado Skateur étant nettement plus élevée que celle d’un ado Classique ( le dandy a disparu des statistiques ) ; ne pas disposer d’une offre à 89 € sur le marché du skateur, c’est s’écarter d’une occasion de dépense qui ne va pas se transposer sur une tranche de prix inférieure.

Trop d’enseignes, sorties de la politique de prix imposés étatiques, s’engouffrent  sur les prix proposés des marques, censés refléter un prix de ‘marché’, pour définir la politique de prix en fonction des objectifs de part de marché sur la zone de chalandise et des objectifs de marge arrière. Ces démarches sont souvent aussi dangereuses et improductives que celles basées des coûts de revient : ces démarches ne tiennent ni compte du coût réel de commercialisation d’un produit, coût qui lisse largement les prix de revient réel ( expliqué au dessus), ni compte du potentiel correctif de l’assemblage, de l’assortiment et de concept d’enseigne dans le prix psychologiquement attendu et acceptable.

La constitution d’un couple produit/prix dans le cadre d’une étude de rendement d’une enseigne de distribution consiste à établir essentiellement, autour d’une offre de prix leader, des effets d’échelle. Autour d’une valeur leader d’un univers de consommation seront mélangés des produits appelés à plus faible marge et des produits poussés à plus forte marge, mais surtout quelque soit le prix que le prospect est prêt à mettre, il trouvera une offre en correspondance

Une fois ces bases connues et l’offre constituée, il faut compléter l’offre de prix pour atteindre l’effet d’échelle qui va permettre d’outrepasser la conscience de la dépense limite. Sans effet d’échelle ( la scalabilité de l’offre produit ), la valeur moyenne de la vente sera nettement inférieure à son potentiel réel et une autre enseigne va bénéficier de cette non consommation.