Pour chaque marché cible, une offre par tranche de prix doit être montée. Un consommateur dispose souvent d’un budget imaginé pour un univers de consommation, budget lié à l’offre publicitaire pricée, ou à la mémorisation de l’offre moyenne constatée.

L’enseigne en face de ce comportement de consommation, a une stratégie d’occupation des univers de consommation avec une catégorisation des produits ; stratégie qui va induire des politiques de prix liées à la marge et la demande.

Le taux de marge est difficile à établir dans la distribution. L’habitude est de fixer un taux de marge comme une proportion entre une valeur du stock vendu estimé en PUMP ou coût de remplacement et le prix de vente exprimé en TTC. La marge couvre alors des coûts proportionnels (TVA, Prélèvements sur le CA – Loyers, Guelte - ) et des couts fixes selon la méthode du Direct Costing. C’est la faible implication de la distribution dans l’établissement de Profit Direct Product, qui oblige à utiliser de telles normes à défaut pour aborder les notions de marge. La source d’erreur vient de la valeur du stock vendu : elle n’est pas comptable puisqu’elle doit contenir la proportion de pertes sur stock ( invendus, périmés, obsolètes …) et les coûts de Supply Chain jusqu’à la mise en rayon, voir les coûts de reverse logistics. Deuxième erreur, le produit n’est pas seul dans son environnement de présentation, sans la présence d’un concurrent plus attractif, tel produit se serait mieux vendu, ou bien, sans présence de produit connexe de valorisation, tel produit leader se sera moins vendu et surtout avec une marge plus faible. L’approche des prix de vente en relation avec la marge, ne peut donc se faire que globalement dans un univers de consommation, car il dépendra de la largeur et de la profondeur de l’offre avec ses pertes et ses coûts induits. Cette approche est d’autant plus réaliste qu’elle correspond à l’évolution de la sensibilité aux prix dans les comportements du consommateur : plus l’offre est large, plus l’élasticité de la demande au prix de vente est faible. 

L'envol raté du concept de management catégoriel, restreint à établir des 'scoring card' autour de segmentations d'univers, issus des études qualitatives digérées par les services marketing des fabricants a donné naissance par dépit  au 'Global Category Management'. La différence culturelle, entre une distribution, intuitive et physique, et un marketing assis de fabricants, composés d'hyper diplômés, très soucieux de faire parler les premiers, des chiffres structurés, a fait avorter tous les projets ambitieux.
La méfiance ou l'irrespect, sont encore de mise en l'absence d'outils et de méthodes dynamisant un effort commun ; le Win, Win ,Win de la chaine client, distributeur, fabricant a disparu corps et âme.
Alors que la GSA vend ses chiffres pour compenser la perte des marges arrières, un travail de construction d'une culture du chiffre, doit sortir des ghettos comptables de la distribution spécialisée. Il convient d'arriver à communiquer en interne autour d'actes et de constats chiffrés interprétés par chaque décideur suivant des grilles adaptées à leur culture. Un category Management interne à une chaine de distribution, qui met au centre de l'organisation et de la communication, la performance durable de la relation au client, est nécessaire pour s'intégrer dans le futur dans ce 'Global Category Management'.