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Satisfaire au nécessaire, et refaire l’imaginaire
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S’approprier la dépense, c’est d’abord proposer une offre étendue dans chaque couple dépense/clientèle visé. |
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Pour chaque marché cible, une offre par tranche de prix doit être montée. Un consommateur dispose souvent d’un budget imaginé pour un univers de consommation, budget lié à l’offre publicitaire pricée, ou à la mémorisation de l’offre moyenne constatée. L’enseigne en face de ce comportement de consommation, a une stratégie d’occupation des univers de consommation avec une catégorisation des produits ; stratégie qui va induire des politiques de prix liées à la marge et la demande. Le taux de marge est difficile à établir dans la distribution. L’habitude est de fixer un taux de marge comme une proportion entre une valeur du stock vendu estimé en PUMP ou coût de remplacement et le prix de vente exprimé en TTC. La marge couvre alors des coûts proportionnels (TVA, Prélèvements sur le CA – Loyers, Guelte - ) et des couts fixes selon la méthode du Direct Costing. C’est la faible implication de la distribution dans l’établissement de Profit Direct Product, qui oblige à utiliser de telles normes à défaut pour aborder les notions de marge. La source d’erreur vient de la valeur du stock vendu : elle n’est pas comptable puisqu’elle doit contenir la proportion de pertes sur stock ( invendus, périmés, obsolètes …) et les coûts de Supply Chain jusqu’à la mise en rayon, voir les coûts de reverse logistics. Deuxième erreur, le produit n’est pas seul dans son environnement de présentation, sans la présence d’un concurrent plus attractif, tel produit se serait mieux vendu, ou bien, sans présence de produit connexe de valorisation, tel produit leader se sera moins vendu et surtout avec une marge plus faible. L’approche des prix de vente en relation avec la marge, ne peut donc se faire que globalement dans un univers de consommation, car il dépendra de la largeur et de la profondeur de l’offre avec ses pertes et ses coûts induits. Cette approche est d’autant plus réaliste qu’elle correspond à l’évolution de la sensibilité aux prix dans les comportements du consommateur : plus l’offre est large, plus l’élasticité de la demande au prix de vente est faible.
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Le global category management : la rapidité décisionnelle passe par le partage d’ensembles d’analyse. |
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Écrit par Philippe Gosselin
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Vendredi, 20 Février 2009 00:00 |
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S’il fallait se contenter de donner un nom plus ‘marketing’ à la définition des couples produits marché, autrement dit de la segmentation merchandising de l’offre, et éventuellement à y faire participer plus largement les fournisseurs, il ne fallait pas employer le terme 'category management' au risque de dénaturer la démarche.Ou bien alors définir un 'Global Category Management'.
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Mise à jour le Lundi, 23 Février 2009 11:42 |
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Construire un assortiment : référencer son offre produit potentielle |
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Écrit par Philippe Gosselin
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Lundi, 26 Janvier 2009 09:30 |
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La constitution d’une offre produit permet à une enseigne de générer son chiffre d’affaires et sa valeur ajoutée, en réalisant les conditions propices d’un échange avec le consommateur. Entre une distribution de période de pénurie, au cours de laquelle la présence physique du produit attendu, dans une proximité relative constituait le métier de la distribution-répartition ( satisfaire au nécessaire ), et une distribution de période d’opulence sans innovation, au cours de laquelle la variation de prix deviendrait le seul constituant de différenciation d’une offre totalement mature, s’inscrit le véritable métier de la constitution de l’offre de distribution. Au-delà du chiffre et de la valeur ajoutée, l’offre doit contribuer au capital de l’enseigne : son attraction, et sa clientèle. Les acheteurs sont donc au cœur du fonctionnement de l’enseigne. La fonction achat est la fille ainée de l’enseigne de distribution et de ses fondateurs. Lorsque le temps de sortir de la relation fusionnelle, arrive avec le besoin de pérennisation de l'enseigne, il faut pouvoir rétablir l'efficacité et la confiance des circuits courts de la décision entre management et achats. La séparation de la fonction et du créateur marque souvent l’inflexion de la croissance d’une enseigne ; extraire une équipe d’achat avec 'une démarche qui rende démontrable et opposable ses choix tout en gardant intuition et création est donc indispensable à l'osmose furure. Méthodes et consulting sont les plus sûrs moyens de structurer l’offre produit et son corollaire sa mise en scène ( assemblage, présentation, facing ) en relation avec la mission vocation de l’enseigne. La proportion des interventions de « restructuring » qui passent par des opérations d’études de l’offre, du positionnement, des conditions d’achat et du sourcing (1) couteuses et réalisées par des généralistes du conseil, démontre combien l’approche ‘offre’ souffre d’une absence de méthode et d’outils de mesure de l’efficacité attendue. Une méthodologie de constitution de l’offre pourrait suivre la démarche
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