Le merchandising d’accompagnement ou l’animation des forces vives de contact : dynamiser la dimension humaine de l’enseigne et s’adosser au besoin de relationnel égalitaire
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Motiver sa force de vente en période de stagnation |
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Écrit par Philippe Gosselin
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Jeudi, 16 Avril 2009 07:09 |
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Comment faire évoluer la motivation commerciale en sortant de la croissance et entrant en phase de maturité ? Pour de nombreuses enseignes, dont la dynamique de conquête territoriale s'appuie sur les flux générés par les centres commerciaux, s'est posée un jour la question de la saturation de leur mode de croissance en raison de la faible évolution du nombre de centres. Sans vouloir ici disserter sur les opportunités de trouver des voies parallèles de croissance, multiplication des enseignes, extension du territoire, conquête des centres villes avec ou sans diversification de la structure de commercialisation, l’objet de ce papier est d’aborder la nécessaire mutation vers une nouvelle culture de la relation avec la force d’accompagnement terrain lorsque la croissance s'estompe.
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Mise à jour le Jeudi, 16 Avril 2009 07:42 |
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Repartir des objectifs dans des activités cycliques: |
Repartir des objectifs dans des activités cycliques: le choix de la période pour établir une clé de répartition dépend forcement de l’activité.Trivialement, les glaces en cornet se vendent mieux en période chaude et sèche ; la répartition d’un objectif de vente de glaces en cornet se repose donc sur une base saisonnière.
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L’incentive et la mesure de la performance |
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‘Tous les chiffres sont trompeurs, car ils ne montrent pas les ventes que l’on a manquées’ : Sur quelles mesures et quels instruments s'appuyer pour dynamiser la performance commerciale ? Construire une dynamique d’implication dans laquelle, la performance des intervenants de l’entreprise se mesure en relation avec la réussite qu’ils apportent à l’entreprise, reste toujours un objectif utopique. L’implication des équipes dans la dynamique de transformation du prospect, en acheteur puis, en client puis, en préconisateur, constitue la variable d’ajustement rapide de la performance du merchandising.
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Mise à jour le Lundi, 23 Février 2009 10:54 |
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La démarque et sa gestion |
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La gestion de la démarque, principale cause de la démotivation du personnel, impose une remise en cause des méthodes de gestion des contrôles, dans tous les flux matières et financiers. La démarque est l’obsession de la distribution, qui à cause de son amplitude peut voir rapidement s’effacer ses bénéfices. La tradition de la porosité de la caisse rend difficile à contrôler à partir d’un croisement entre mouvements produits et mouvements financiers, des flux ‘disparus’ ; les contrôleurs fiscaux ne sont pas mieux armés. La démarque inconnue ( pertes non enregistrées hors inventaires ) a beaucoup de sources et représente sur le commerce Français en coût matière, un montant annuel de 4,35 Milliards d’Euros (1,29% du CA HT contre 1,23 % en moyenne européenne ) . Le Center for Retail Research (2006) donne la répartition suivante :
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Cadrer le rôle de l’accompagnement de vente |
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La démonstration sociale de l’appropriation de la marque ou de l’enseigne par le client, se substitue au besoin de sociabilité vendeur-client lors de l’achat. Pour en finir avec le slogan, 'le vendeur tueur de vente', l'accompagnement de la vente substitue à un rapport de conquête ( 'je conquière le client qui conquiert l'objet’ ) une relation de partage ( temps, bonheur, compétence … )
La vente accompagnée autre fois tant décriée par Trujillo a reconquis même les rayons de Carrefour depuis 2004. Non pour retrouver le bon vieux camelot ou l’animateur de têtes de gondole, ni même rechercher à établir un contact social face to face, mais pour servir à faciliter la démarche de consommation : informer le chaland (sur la disposition du magasin et les produits…) pour favoriser les ventes réfléchies à plus forte implication , déballer présenter et remballer la marchandise, accompagner et même sécuriser les prospects. L’investissement réalisé par l’enseigne en accompagnement doit toujours être considéré par le prospect comme suffisant pour combler sa déception de ne pouvoir intimement pratiquer son rapport de désir à l’objet et son désir d’image. Laisser ressentir au prospect et encore plus au client, que l’enseigne n’a pas dépensé en proportion à ses attentes pour quantifier, qualifier ou motiver son personnel, constitue une faute que seule l’institution monopolistique peut transgresser.
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